USTA! ÇEK ORADAN 1,5 SCRUM. YAĞLI OLSUN!!
Hadi eski non-pandemik günlere gidelim. Dışarıdasınız. Baya acıkmışsınız. Ne yesem ne yesem diye düşünürken bir de baktınız ki köşede müthiş bir dönerci var. Attınız kendinizi içeri. Garson geldi ve siparişinizi verdiniz: “1,5 porsiyon döner ve ayran”. Siparişinizi alan garson, döner ustasına bağırıyor “Usta çek oradan 1,5 döner yağlı olsun”. Birazdan siparişiniz gelir, afiyetle yersiniz ve hesabı ödeyip mekandan hızlıca ayrılırsınız. İşte bu kadar kolay. Sorunla çözüm arasında geçen süre 1 saat.
Ertesi gün ofise gittiniz. Sıradan bir mesai günü olacağını düşünüyorsunuz. Masanıza oturdunuz ve dünden kalan mailleri okumaya başladınız. O anda bir toplantı daveti geldi. Teknolojiden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olan kişinin tüm birimi 1 saat sonra konferans salonunda beklediğini anlatan ancak çok detay vermeyen bir davet. Merak içindesiniz. İş arkadaşlarınız kendi aralarında konuşmaya başlıyor: “Acaba ne anlatacak?”, “Yeni bir projeden mi bahsedecek acaba?”
Sunum başladı. GMY hızlıca konuya girdi. “Arkadaşlar konuyu fazla uzatmadan sadede gelmek istiyorum. Dün … şirketinin Teknoloji GMY si arkadaşımla görüştüm. Kendi şirketlerinde Scrum diye bir metod uyguluyorlarmış. Oldukça iyi sonuçlar almışlar. Bundan sonra biz de projelerimizi Scrum ile yöneteceğiz. 13 sayfalık Scrum Guide diye bir rehberi varmış. Alın okuyun ve uygulamaya başlayalım.” Müdürlerin, proje yöneticilerinin suratı bembeyaz. İçlerinden “Nasıl dan diye mevcut iş yapışımızı hiç bilmediğimiz bir yöntemle değiştiririz. Acaba bize uygun mu değil mi araştırmadan mevcut projelerimizi nasıl riske ederiz?” diye geçirirler ancak yukarıdan emir gelmiştir. Mecbur uygulanacaktır.
Bir önceki akşam gittiğiniz dönercideki siparişiniz aklınıza geldi. Siparişi verdiniz, yemeğiniz geldi, hesabı ödeyip kalktınız. Buna benzer şekilde GMY niz bir sipariş verdi ve ürünün gelmesini bekliyor. Keşke yemek siparişi kadar kolay olsaydı. Ancak maalesef o kadar kolay değil.
Agile dönüşüm yolculuklarında üst yönetimin desteği ve dahil olması kritik öneme sahiptir. Ancak destek demek; istemek ve çekilmek demek değildir. Agile dönüşüm yolculuklarında sıkça başvurduğum bir model olan John Kotter’in 8 adımlı değişim modelinde 2. Adım olarak geçen Build a Guiding Team dediğimiz adımda yönetimin aktif dahiliyeti ve hatta yönlendirici/ takip edici olması oldukça önem arzetmektedir.
KPMG tarafından 17 ülkeden katılımcılarla yapılan 2019 Agile Dönüşüm anketinde elde edilen sonuçlara göre katılımcıların sadece %13 ünün dönüşüm yolculuklarında üst yönetim desteğini aldıklarını görüyoruz.
Ayrıca üst yönetim katılımcılarının %62 si Agile’in henüz kendi işlerine bir etkisinin olmadığını düşünüyor.
Agile dönüşümde her ne kadar üst yönetim desteği çok önemli olsa da, çoğu zaman bir önceki adım olan Create Sense of Urgency adımı atlanıyor. Kurumlar ve organizasyonlar kendilerini bir şekilde Agile dönüşüm yolculuğunda buluyor ancak çoğunlukla Urgency dediğimiz sorunun ne olduğunu açıkça ortaya koymadan çözüm olan Agile’e yöneliyorlar.
Çalışanlar, yöneticiler ve diğer paydaşlar sorunlarının temel kaynağını (source of dissatisfactions) ortaya koymadan direk scrum veya kanban metodu ile ilerleyelim dediklerinde maalesef bu dönüşümler çoğunlukla hüsranla sonuçlanıyor.
John Kotter’in değişim yol haritasını kendimize uyarlayacak olursak;
1. Create Sense of Urgency / Define Source of Dissatisfactions,
2. Build a guiding team with management support,
3. Develop a strategy for dissatisfactions,
4. Communicate/share the vision or strategy,
5. Enable a Pilot Team,
6. Generate quick wins,
7. Make it stick your gains ,
8. Rollout to other teams
Dikkat ettiyseniz burada Scrum veya Kanban kullanın şeklinde bir adım geçirmedim. Burada asıl mesele Scrum, Kanban, XP vs kullanmak değildir. Öncelikle mevcut iş yapış şeklinizi, sorunlarınızı ortaya koymalısınız. Müşteri ve değer odaklı bakış açısıyla akışlarınızdan israf noktalarını çıkarmalı ve dolayısıyla teslim hızınızı, kalitenizi ve çıktı sayınızı artırmalısınız. Esas mesele metodolojiyi alıp aynen uyarlamak değil kurumunuza ve kültürünüze uygun bir değer akışı yaratıp süreçlerinizi günbegün daha iyiye götürmenizdir(continuous improvement-kaizen).
Tam bu noktada Kanban’ın önerdiği STATIK (System Thinking Approach to Introduce Kanban) yöntemini kullanabilirsiniz.
Bu yöntemle ;
1. Source of Dissatisfaction: Öncelikle sorunların kaynağına inmelisiniz
2. Analyze Demand:Müşteri talebi nasıl, kimden, hangi sıklıkla ve hangi aciliyetle geliyor bunu irdelemelisiniz.
3. Analyze Capabilities:Sizin mevcut kapasiteniz nedir bunu anlamalısınız. Ve taleplerle örtüştürmelisiniz.
4. Model the Workflow:İsraf noktalarını ortadan kaldırarak taleplerin yaşam döngüsünü çizmelisiniz.
5. Identify Classes of Service:Her iş aynı aciliyette veya önemde değildir. İşleri aciliyetlerine göre ayırmalısınız.
6. Design the Kanban System:En sonunda Kanban Board’unuzu , issue type larınızı, class of service lerinizi, WIP limitlerinizi ve Policy lerinizi yaratıp Kanban Sistemini hayata geçirebilirsiniz.
Peki süreçlerinizi oturttunuz. Takımlarınız Scrum, Kanban veya Hibrit modellerle çalışmaya başladı. Bitti mi? Agile Oldunuz mu? Bu soruya cevabınız evet ise yazının bundan sonraki kısmını okumanıza gerek yok. Hayır diyorsanız yaklaşın.
Organizayonlar bu adımdan sonraki adımları atlamaya meyillidir. “Tamam işte takımları oluşturduk. Boardumuz var. Sprintler/ Cyclelar koşuluyor. Yeter daa.” İşte film bundan sonra kopuyor. Bu adımdan sonra yine Kotter’in 8 adımlı değişim yönetiminden 6. ve 7. Adımları olan Quick Wins ve bunun paylaşımı adımları ihmal ediliyor.
Ama quick win leri nasıl alacağız, nasıl iletişimini kuracağız?
İşte bunun için OKRs(objectives and Key Results) yaklaşımı ile hedefleri ve bu hedeflerin validasyon koşullarını ortaya koyup takip yapmanız gerekiyor. OKRs’ın detayına bu yazıda değinmeyeceğim.
Çalıştığımız kurumlarda OKRs ölçümleme metodunu yine başka bir yaklaşım olan 4DX (The 4 Disciplines of Execution) dediğimiz metot ile birleştirerek haftalık, aylık, çeyrek bazlı metrik takipleri yapıp bunun iletişimini kuruyoruz. Bu sayede takımın/takımların dönüşüm yolculuğunda hedeflere ulaşıp ulaşmadığını gözlemleyip diğer tüm paydaşlarla ve en önemlisi management ile iletişimini kurarak Quick Win lerin iletişimini yapıyoruz.
Sürecin sonunda takımın, paydaşların ve yönetimin Buy-in lerini aldıktan sonra 8. Adım olan diğer ekiplere Rollout adımına geçiş yapıyoruz. Tabi Rollout olurken Pilot takım veya takımlara olan desteğimizi sürdürüyoruz. Burada önemli adımlardan birisi de Rolloutlar için diğer takımlara odaklandığınızda pilot takımlarda süreci takip edebilmeleri için kurum içinden Coachlar/Masterlar yetiştirmenizdir.
Burada size anlattığım yıllar sürecek bir sürecin çok kısa bir özeti oldu. Yol çok meşakkatli, önünüze engeller çıkacaktır. Yönetim veya paydaşlar destek vermeyebilir veya mevcut desteklerini çekebilir. Burada Agile Coachlar olarak bize düşen birer Değişim Ajanı gibi çalışmamız ve tüm paydaşlarla sık iletişim içinde olup kurumu Agility’e ulaştırıp verimliliğini/karlılığını/kaliteli ürün çıkarmasını artırmaya yardımcı olmaktır.
Keşke herşey döner yemek kadar kolay olsaydı dimi?…
